2003年，对于老板集团来说是业绩不俗的一年。首先，油烟机的市场占有率雄霸第一，其次，燃气灶位列三甲。年底，又被评为“全国消费者满意第一品牌”。作为小家电行业的标杆，作为中国企业发展成功的典范，老板集团越来越受到社会的关注。老板集团的战略、管理以及团队建设等方面渐渐成了业界关注的焦点。今天，我们怀着和业界朋友同样好奇的心情，就“以人为本”这个社会关注的话题与杭州老板集团副总经理赵继宏先生展开了一席长谈。

　　记者：过去的2003年，对老板集团来说是业绩不俗的一年，您站在集团的角度看，老板的成功得益于哪些方面？

　　赵继宏：过去的一年，老板各产品类别均取得较好业绩，老板单一产品类别和综合品牌实力均有所加强。当然，要说成功的理由可能有很多，比如我们的决策、执行、组织机构、流程、模式，还有我们的团队工作精神。随着时代的改变，竞争的升级，那种靠单一因素致胜的时代已一去不复返，大家比产品设计、比科技实力、比管理水平、比决策定位、比战略执行，归根结底，比的就是综合实力、综合运作能力。所以2003年，我们提出了一系列战略措施：如“品牌运作，文化营销”；“夯实基础、精耕细作”、“把握市场、决胜终端”、“以人为本、团队决胜”等等，分别针对企业价值链，提出不同环节、不同阶段的战略重点。而在这一系列的策略、目标当中，“以人为本，团队决胜”又被作为现阶段贯穿价值链每一个环节的工作重点。

　　记者：在老板集团中，人才战略一直是你们企业的中坚战略。您在运用人才的实践过程中有何心得？

　　赵继宏：在21世纪资本经营转向知本经营的时代，人才之争便渐渐转化为企业间竞争的主要因素。作为行业的领军企业，老板对人才自然有着更多的要求。在人才运用实践中，我们本着在引进与培养双管齐下的原则，人才引进后，在实践中锻炼并且适时培养，我们希望每一个人才进来后都能成为帅才。在实践中我们不断灌输老板集团的价值观，企业理念，使其吃透，并融入老板集团！在培养单兵人才时，让他们从思想上凝聚起来形成团队。在人才方面我们的举措大致可以归纳为以下两个方面：①为人才提供广阔的发展舞台，有多大能力，给多大空间。尊重人才，不仅仅是停留在口头或者是一般的福利待遇上，更重要的是要让人才的才能得到最大限度的发挥；②随着时代的发展，规模化、集成化已成为主流，大多数工作都可能分解成几个子项目交给几个职能块共同合作完成，任何一个环节的失误或掉队都可能导致整个项目或工作的失败，这就需要集体的智慧，团队的力量。

　　记者：早就听说，老板集团的“以人为本、团队决胜”成为中国企业人才建设的一大特色，您能给我们具体谈谈老板集团是如何进行团队建设，以及团队建设中的一些关键点吗？

　　赵继宏：老板的团队建设基本可以概括为以下四点：

　　1、协作效率最大化：

　　所谓协作效率最大化？举个简单的例子来说就是十只狮子组成的团队就并不一定能打败六只狮子、一只豹、三只狼组成的战队，狮子当然是最厉害的，但他们并不适合协作捕猎。他们的组合效率当然就不见得是最好的，相反各自分工不同，同时又能紧密配合的协作方式反而能使团队发挥更大的威力。所以，我们并不是一味追求团队中每个人的要多么优秀，更重要的是要看团队的协作效果。

　　2、团队发动机：

　　团队发动机也称为团队加速器，团队内每个人分管不同的项目，分管项目的人即可称为该项目的主管，团队内每一个项目发动者或项目主管都可以牵动一批协作者来共同完成这个项目，他可以拥有激励，发动所有从事该项目的人员共同努力加速完成该项目的义务和权利。

　　3、知识共享

　　资本经营转向知本经营时代的一个最大的特点就是知识共享，我们认为团队内每一个成员的知识经验、教训总结在没有得到共享之前，并不能称为团队知识。所以，团队内一贯保持着担诚的交流与协作，互相交流心得与体会，并有专门的总结例会和项目发起例会等固定交流模式，团队形成的共识形成文字档案，成为团队共有的知识财富。

　　4、团队文化

　　每个团队都有一个与企业价值观相对应的团队价值观；团队所有成员在长期的协作发展中形成一套共同的价值取向，并围绕着这个价值取向规范，激励自己的行为方式，这个共同的价值取向和围绕着价值取向的团队行为方式就形成一种精神层面的团队文化。它引导、规范，并激励每一个团队成员朝着一个共同的方向努力前进。

　　记者：面对当前企业的人才流失问题，您是怎样看待这个现象的？个人和企业间您认为怎样才能达成双向平衡？能不能谈谈您的人才观或企业的用人标准？现在集团在实际运转过程中有没有人才流失现象的发生？大家都知道培养一个新人才是非常不容易的事情！赵继宏：人才市场的出现为人才和企业之间提供了双向选择的平台，企业间的人才流动是十分正常的事情。针对企业来说，人才流失在所难免，我这里特别指出是“个别人才”是正常现象，如果大规模的人才流失那很可能是企业在经营、管理上的某个或某些环节出了问题。

　　对于企业和个人的关系，我是这么认为的：就像产品有一个定位一样，个人也都会对自己有一个定位，他们会根据自己的事业目标、待遇要求、个性行为偏好等综合要素来衡量自己的价值。而形成一个定位，最终选择一“目标事业环境”——企业。同样，企业在选择人才的时候也会根据自身的价值观，岗位要求，待遇付出，个性行为的包容程度来选择人才，

　　至于我个人的用人观，我觉得不如谈谈目前我们企业现在需要什么样的人才这个问题更具体：在企业运行人才战略过程中，我们所需要的人才起码要具备三种素质：其一，业务素质。只有真正具备业务素质，其实战能力才越来越强；其二，管理素质。人是具有理性思维的，而从管理角度看也是最难管理的，不同的人有不同的经历，怎样才能整合其思想，使其步入大环境中来是一难题；其三，德育素质。在目前这种竞争环境中，人才与内部环境和外界环境的协作能力比个人专业能力似乎显得更重要，所以说企业用人方面是必须谨慎的，我们不能拿未来开玩笑，当然这并不是说我们关闭了广纳贤才的门，以上所说的三种素质只是在纳入贤才之后的用人标准。

　　对于人才流失这个问题，老板目前还没有太多的担忧，我们相信在人才战略上我们的运作方式是正确的，最起码针对企业来说是正确的！我们相信我们企业、团队的人才凝聚力，事实上，我们现在的人才流动状况也恰恰证明了这一点。